孫佳琪的生活時報

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下面附上一則新聞讓大家了解時事

 慈科大讓二手單車重生 學弟妹直呼：佛心來的

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鳳凰花開，又是畢業季節，有不少大四學生開始打包行李，其中，體積太大、不易帶走的腳踏車，往往就「棄置」在校園！但在慈濟科技大學，重新整理之後，不論廠牌、新舊，二手腳踏車通通100元起標，一律採競標拍賣、價高者得。甚至，不用500元就能「搶」到知名廠牌的單車！

看準市價4千200元的知名品牌腳踏車，慈濟科技大馬來西亞籍學生蘇楷倫，直接喊價400元，遠高於底標100元，深怕被其他人搶走，標到廢棄腳踏車，可以說是撿便宜、賺好康。

慈科大說，他們幫二手單車，免費上鍊條油、輪胎打氣，讓廢棄單車立刻「重生」，就算沒競標成功的廢棄腳踏車，也會統一送往慈濟環保教育站，拆解可用的零件再重新利用，讓廢棄單車的價值發揮到淋漓盡致。

（圖片：慈濟科技大學提供/中廣新聞梁國榮）

 本報特約--公司管理/內部人士談娃哈哈頹勢:宗慶後親力親為 公司缺乏人才

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 連續四年業績下滑的娃哈哈，為了扭轉頹勢又有新動作。6月1日，娃哈哈對外宣佈開始進軍大健康產業，不僅要開設1000家功能食品館，還要開發保健型食品。

業內人士表示，娃哈哈輝煌不再，謀求新的突破口也在情理之中。娃哈哈也曾多次進行多元化嘗試，但效果不佳，究其原因主要是管理模式問題。進軍大健康產業的娃哈哈，需要顛覆原有企業管理方式、變革管道運作模式，否則依然會重蹈覆轍。
又有新概念

娃哈哈集團董事長宗慶後親自為大健康產業月臺。他表示，2018年娃哈哈集團將加速創新，利用中醫食療開發健康食品，以滿足消費者飲食需求向保健、養生方向的轉變。同時，娃哈哈進軍社交零售，並提出用互聯網粉絲經濟，來連接實體經濟和人，讓消費者變成“代理+代言”的聯營者。

“娃哈哈天眼晶睛”發酵乳成了娃哈哈豪賭新概念的試水產品。娃哈哈相關負責人稱，新品依託IP互動和粉絲經濟做社交零售，摒棄了娃哈哈傳統的線下代理管道。與大健康概念相靠攏，“娃哈哈天眼晶睛”發酵乳“富含葉黃素、牛磺酸、維生素A、鋅四大護眼因數，有效保護眼睛，緩解眼疲勞，迅速填補了食品保健領域的空白”。

對於進軍大健康產業的原因，娃哈哈相關負責人回復北京商報記者稱：“隨著老齡化的日益加劇和亞健康人群越來越多，健康需求成為了國人追求幸福生活的首要需求。娃哈哈發展大健康產業，就是要將具有保健功能的、老百姓消費得起的、優質健康的產品帶給廣大消費者。而且娃哈哈從保健品起步，至今在食品飲料行業已發展了30多年，在產品、技術、資金、市場等方面均有一定的積累和發展。”

早在2017年底，宗慶後就曾經表示要回歸娃哈哈起家產品，發展科技含量高、附加值高的健康型產品。據悉，娃哈哈創業初期就打造了中醫食療“藥食同源”的概念，主打產品曾是解決小孩子不願吃飯問題的娃哈哈兒童營養口服液。

值得注意的是，娃哈哈為這次豪賭找來了合作夥伴中南控股集團。該集團子公司中南天眼副總經理周劍表示，一年內在全國建立1000家娃哈哈功能食品館、200家娃哈哈創客中心，並扶持50萬個家庭創業。首家娃哈哈功能食品館已經落戶南京，預計今年在全國200多個城市開館。

在大健康領域，近期娃哈哈還針對中老年人推出了具有輔助降血脂功能的保健型“輕之”八寶粥，宣稱具有食療功能。

多元化屢次折戟
加注多重新概念，不斷打造新單品，之所以如此努力，在中國品牌研究院食品飲料行業研究員朱丹蓬看來，娃哈哈業績已經連續四年下滑，需要通過不斷創新保持企業的可持續發展，大健康產業作為一個剛需性行業，符合整個宏觀發展趨勢。

根據前瞻產業研究院發佈的《大健康產業戰略規劃和企業戰略諮詢報告》顯示，2018年，中國大健康市場規模有望達4.4萬億元。2020年，中國大健康市場規模預計將達到GDP的8%，約為8萬億元。

前景可期，娃哈哈壓力更大，這家企業近幾年發展深陷泥潭。全國工商聯發佈的《中國民營企業500強發佈報告》顯示，2013年是娃哈哈的發展頂峰，營收達到783億元；2014年娃哈哈業績開始下滑，營收720億元，2015年營收495億元；2016年娃哈哈營收繼續下降到456億元。

娃哈哈2017年的業績尚未公佈，但多數業內人士認為業績持續下滑在所難免。

娃哈哈的業績主要來自營養快線、AD鈣奶和純淨水等品類，占比超過營收總額的一半。以營養快線為例，2013年銷售額達200億元，佔據了當年娃哈哈營收總額的25%。但隨著新進品牌的衝擊，營養快線銷售一度下滑，並且受到肉毒桿菌的影響。宗慶後曾表示：“肉毒桿菌事件讓娃哈哈損失超過50億元。”

在瓶裝水板塊，農夫山泉等品牌的崛起，以及高端礦泉水、蘇打水的不斷蠶食，娃哈哈純淨水的市場份額一直下滑。

娃哈哈也意識到了依靠幾個單品，難以實現企業的可持續增長，嘗試多元化發展以分散風險，曾先後嘗試過童裝、投資150億元發展白酒、高調進軍嬰幼兒奶粉“愛迪生”、投資商業地產專案娃歐，但這些專案發展均不理想。

以童裝為例，宗慶後2002年曾揚言：“娃哈哈童裝3個月內組建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破十億元。”但截至2012年，娃哈哈童裝公開銷售額只有2億元。

娃哈哈白酒業務也曾傳出“攤派沖銷量”的消息；愛迪生奶粉2010年在AC尼爾森的榜單中顯示，只占到0.5%的市場份額；娃歐商場目標曾是“五年內做到商業公司上市”，但至今也只維持在一家的規模。

顛覆不僅靠產品
主業頹勢、多元化折戟，究其原因有外部市場的變化，也有內部管理癥結。業內人士分析認為，娃哈哈創新不足，沒能迎合當前消費主力人群的需求，更深層次的原因是源于宗慶後“獨斷”的管理模式，沒能建立起完整的人才梯隊，並且市場維度過度依賴傳統的銷售管道。

有機構分析認為，娃哈哈除了資金外，品牌、管道、人才等優勢都歸零。以童裝為例，作為飲料起家的娃哈哈，進軍童裝領域，童裝市場與飲料行業截然不同。又採用OEM模式，與加工廠屬於合作關係，產品設計、生產和銷售脫節，童裝品質無法保障。

管道問題在娃哈哈進軍白酒領域時體現得最明顯。上海博納睿成行銷管理諮詢公司董事長史賢龍曾表示：“娃哈哈用飲料的管道做白酒，不抓市場、不抓終端、不抓消費者，靠飲料的經銷商去跟其他白酒品牌的經銷商拼管道、拼終端、拼關係，沒戲。”
最大的問題則是，宗慶後的“親力親為”導致團隊發揮受限。曾做過宗慶後秘書的羅建幸表示，宗慶後所有事情親力親為，導致娃哈哈缺乏人才優勢。“娃哈哈所有的公司決定都是由宗慶後一個人拍板，沒有人敢提建議，也沒人敢頂撞宗慶後，包括宗慶後的女兒宗馥莉。”

對於這些問題，朱丹蓬認為：“大健康產業是一個很好的發展方向，順應飲料功能化、健康化的趨勢，結合社交零售的聯營者策略，‘娃哈哈天眼晶睛’發酵乳在模式上進行著突破新品困局的嘗試。但說到底，娃哈哈的企業管理需要顛覆自我，從宗慶後開始，然後進行全面的企業架構調整。”

 

【中央網路報】

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